Facile da invocare, difficile da costruire
Ken Blanchard, motivatore e uomo d'impresa, amava ripetere che "nessuno di noi è forte come tutti noi". È una di quelle frasi che condividiamo volentieri, insieme a tante altre che ruotano attorno allo stesso concetto: l'unione fa la forza. Suonano bene, sembrano ovvie, quasi banali.
Eppure ogni leader, ogni manager, ogni imprenditore sa che dietro quelle parole si nasconde una delle sfide più complesse della vita aziendale. Le persone hanno una propria testa, un proprio modo di lavorare, pregi e difetti. Metterle nelle condizioni di collaborare davvero, di remare nella stessa direzione, non è impossibile, ma è tutt'altro che automatico.
La differenza tra una squadra che funziona e un gruppo di individui che convivono sotto lo stesso tetto non sta nella fortuna. Sta in una serie di scelte precise, fatte prima ancora di assumere e poi mantenute giorno dopo giorno. Per capirlo conviene partire da due storie lontane dal nostro settore, ma capaci di spiegare meglio di qualsiasi teoria cosa accade quando l'unione c'è e cosa succede quando viene a mancare.
Due storie agli antipodi
La Germania del 2014: la forza di un collettivo senza fuoriclasse
Nel calcio capita raramente di vedere una squadra vincere senza appoggiarsi a un campione assoluto. La Nazionale tedesca che alzò la Coppa del Mondo nel 2014 fu proprio questo: un collettivo in cui nessun giocatore era "il" giocatore.
Ciascuno conosceva con esattezza i propri compiti. Ciascuno era motivato verso un obiettivo comune. Tutti erano pronti alla collaborazione, alla versatilità, al cambiamento immediato dell'assetto di gioco quando la partita lo richiedeva. Dietro questo equilibrio c'era il commissario tecnico, Joachim Löw, capace di leggere i talenti che aveva tra le mani, di riconoscere pregi e difetti di ognuno e di indirizzarli verso un traguardo condiviso.
La vittoria del Mondiale fu la conferma più evidente. Ma il modo in cui si continuò a parlare di quella squadra ben oltre la fine del torneo dimostra che il risultato non fu un episodio: fu il frutto di un metodo applicato alle persone.
Apple, Jobs e Sculley: cosa accade quando l'unione si incrina
Il rovescio della medaglia ha un nome altrettanto noto. Quando Steve Jobs guidava Apple, il senso di appartenenza era così forte che, all'interno della scocca di ogni Macintosh, nascoste alla vista del cliente, erano incise le firme del team che aveva contribuito a svilupparlo. Un dettaglio invisibile, e proprio per questo rivelatore di quanto quel gruppo si sentisse parte di qualcosa.
Poi qualcosa cambiò. Jobs convinse John Sculley, allora presidente di PepsiCo, a diventare CEO di Apple. All'inizio l'azienda crebbe ed entrò in nuove fasce di mercato. Ma nel 1985 fu lo stesso Sculley a portare il consiglio di amministrazione a votare per l'allontanamento di Jobs, il fondatore.
Le conseguenze arrivarono col tempo: dopo i risultati iniziali, l'azienda conobbe cali di vendite, direzioni strategiche poco chiare, progetti falliti. Nel 1993 Sculley lasciò Apple e, anni dopo, Jobs commentò di aver "assunto l'uomo sbagliato". Solo con il suo ritorno, dal 1997 in poi, l'azienda ritrovò una nuova evoluzione. La domanda resta sullo sfondo, scomoda e istruttiva: quali dinamiche interne devono essersi mosse perché un gruppo arrivasse a estromettere il proprio fondatore?
Le due storie raccontano la stessa verità da due lati opposti. L'unione non è un sentimento spontaneo che nasce da solo. È una costruzione fragile, che va alimentata, e che una sola persona sbagliata, lasciata libera di agire, può mettere in crisi.
Come Mozzanica costruisce e protegge l'unione
Anche per un'azienda che opera nell'antincendio, dove ogni intervento ha conseguenze reali sulla sicurezza delle persone, la coesione del gruppo non è un dettaglio di clima interno: è un fattore operativo. Per questo Mozzanica affronta il tema con metodo, lungo un percorso che parte molto prima dell'assunzione.
Le scelte che guidano questo percorso sono quattro.
Prima scelta: sapere cosa si vuole, prima di cercare chi lo farà
Prima ancora di assumere le persone giuste, occorre avere chiaro cosa si vuole fare e come lo si vuole fare. Non solo in termini di personale, ma anche di mezzi, attrezzature e capitali. Senza questa chiarezza a monte, qualsiasi ricerca di candidati rischia di partire dalla domanda sbagliata.
Seconda scelta: selezionare guardando alle persone, non solo ai curricula
Definito il quadro, si procede con la ricerca del personale. L'HR Department di Mozzanica sa con precisione quali qualità cercano i diversi manager e, con il supporto di società terze specializzate, conduce selezioni mirate. In questa fase l'attenzione non è rivolta soltanto alle competenze tecniche: conta capire pregi e difetti di ciascun candidato e immaginare come potranno impattare, nel concreto, su un ambiente di lavoro fatto di relazioni quotidiane.
Terza scelta: dare direzione, scopo e riconoscimento
Scelta la persona, il lavoro non finisce: inizia. Servono direttive chiare, uno scopo, motivazione. Serve far capire che Mozzanica riconosce le qualità di chi entra e che ognuno, anche l'ultimo arrivato, ha una funzione precisa all'interno del processo. Da qui in avanti il compito del dirigente e del manager è gestire la singola persona e il gruppo nello stesso momento, tenendo sempre la rotta sugli obiettivi aziendali. È il passaggio in cui un nuovo ingresso smette di essere un costo e diventa parte attiva del collettivo.
Quarta scelta: gestire l'errore prima di ricorrere alle decisioni drastiche
Anche Mozzanica ha conosciuto momenti in cui sono state inserite persone che si sono rivelate non adatte alla realtà aziendale. Persone che hanno portato valori non in linea con quelli aziendali. Di fronte a queste situazioni, la prima risposta non è l'allontanamento, ma l’analisi della situzione.
Manager, dirigenti e HR Department puntano anzitutto alla gestione e al tentativo di recupero della persona: farle comprendere l'errore, capire se all'origine ci sia un momento di frustrazione, offrire una via per rientrare nel gruppo. Solo quando, nonostante i tentativi, la persona non risponde, l'azione drastica resta l'ultimo passo. Non il primo riflesso, ma l'extrema ratio. È una scelta che protegge la squadra senza rinunciare, finché è possibile, al valore delle persone.
Il denominatore comune
La Germania del 2014 ha vinto perché un allenatore ha trasformato individui in collettivo. Apple ha vacillato quando quel collettivo si è incrinato dall'interno. In mezzo a queste due storie c'è una verità che vale per ogni impresa: l'unione non si proclama, si costruisce. Si costruisce nella chiarezza degli obiettivi, nella cura della selezione, nel riconoscimento del ruolo di ciascuno e nella capacità di gestire i conflitti senza scorciatoie.
Mozzanica ha scelto questa strada. Non perché sia la più comoda, ma perché in un'azienda dove la qualità del servizio dipende dalla qualità di chi lo eroga, una squadra unita non è un valore aggiunto. È la condizione stessa per fare bene il proprio lavoro.
Nessuno di noi è forte come tutti noi. A patto di costruire, ogni giorno, quel "tutti noi".