La transizione tra generazioni rappresenta uno dei momenti più delicati nella vita di un'impresa familiare. In Italia, dove l'85% delle aziende ha una struttura a conduzione familiare e queste realtà generano l'80% del PIL nazionale, la gestione della successione aziendale diventa una questione di rilevanza strategica non solo per le singole imprese, ma per l'intero sistema economico del Paese.
Mozzanica & Mozzanica ha deciso di approfondire questo tema con una serie di interviste dedicate ai figli degli imprenditori che hanno attraversato questo delicato momento, questo articolo vuole introdurre il pubblico su questo tema per sensibilizzare sull’importanza delle aziende Made In Italy di 2° e 3° generazione.
I numeri che raccontano una sfida nazionale
Le statistiche sulla successione nelle aziende familiari italiane evidenziano una situazione che richiede attenzione. Solo il 30% delle imprese familiari sopravvive al primo cambio generazionale, mentre appena il 12-13% riesce a superare il passaggio alla terza generazione e solo il 3-4% arriva alla quarta generazione. Nei prossimi dieci anni circa 2 milioni di imprese italiane dovranno affrontare questa transizione, con un impatto diretto sull'economia nazionale. Delle circa 35.000 imprese familiari coinvolte ogni anno in questo processo, solo una parte minoritaria riesce a garantire la continuità aziendale oltre la prima generazione.
Un elemento significativo riguarda l'età degli imprenditori italiani: la media è passata da 53 anni nel 2007 a 60 anni nel 2018, con circa il 30% dei capi azienda oltre i 65 anni. Questo dato evidenzia una tendenza a procrastinare il passaggio del testimone, con conseguenze potenzialmente negative sulla preparazione dei successori e sulla competitività delle imprese. La programmazione della successione viene affrontata consapevolmente dopo i 60 anni di età dell'imprenditore (71% tra i 60 e i 70 anni), quando spesso i tempi per una transizione efficace sono già compressi.
Le caratteristiche distintive del contesto italiano
Il panorama italiano delle imprese familiari presenta alcuni elementi differenzianti rispetto ad altri Paesi europei. In Italia, il 66% delle aziende familiari ha un management composto esclusivamente da membri della famiglia, contro poco più del 30% della media europea. Questo approccio, pur rafforzando il legame tra famiglia e impresa, può limitare l'ingresso di competenze manageriali specialistiche. Solo il 14% delle imprese dichiara di avere un piano formale per la successione, e la maggior parte delle aziende familiari non percepisce questa programmazione come un'urgenza nei prossimi 12 mesi, pur riconoscendone l'importanza.
L'Italia si distingue inoltre per la presenza significativa di imprenditori ultrasettantenni che continuano a gestire le loro imprese in modalità accentrata, senza delegare decisioni e poteri. Questo modello, tipico della prima generazione che ha costruito l'azienda, può ostacolare il necessario passaggio verso strutture più articolate e può creare difficoltà quando arriva il momento della transizione. L'imprenditore fondatore vive spesso l'impresa come una creazione propria, e pur essendo consapevole della necessità di evoluzione, è restio a lasciare il comando alle nuove generazioni.
Le sfide della transizione: equilibrio tra famiglia e impresa
La complessità di questa fase deriva dalla necessità di bilanciare due sistemi interconnessi ma talvolta in contrasto: la famiglia e l'impresa. La famiglia è orientata alla cura e al supporto reciproco, l'impresa al risultato e alla competitività. Quando questo delicato equilibrio manca, uno dei due sistemi finisce per prevaricare sull'altro.
L'assenza di un piano di successione chiaro crea incertezza e può generare conflitti all'interno della famiglia e dell'impresa. La nuova generazione potrebbe non possedere le competenze e l'esperienza necessarie per gestire l'azienda in modo efficace, soprattutto se il processo di affiancamento non è stato strutturato con anticipo. Non tutti i membri della famiglia sono interessati o adatti a proseguire nell'attività aziendale, e comprendere chi tra la nuova generazione è effettivamente motivato diventa fondamentale per evitare conflitti futuri.
Ma la sfida più profonda è spesso quella emotiva. Per il fondatore o l'imprenditore uscente, lasciare il comando dopo anni di lavoro richiede coraggio, empatia e pazienza nell'accettare che le nuove generazioni possano avere idee e valori diversi. Molti imprenditori hanno costruito le loro aziende con sacrificio e determinazione, e separarsene significa affrontare un cambiamento identitario oltre che professionale. Occorre accettare che le nuove generazioni possano avere approcci differenti, pur mantenendo la continuità con i principi fondanti dell'azienda.
Dalla crisi all'opportunità: il potenziale del ricambio
Nonostante le criticità, il cambio generazionale rappresenta anche un'importante opportunità di rinnovamento per le aziende familiari. Le nuove generazioni portano prospettive fresche, familiarità con le tecnologie digitali e capacità di interpretare i cambiamenti del mercato. Questo può tradursi in innovazione di prodotto, nuove strategie commerciali e apertura verso mercati internazionali.
Questo momento di transizione è spesso l'occasione per rivedere e rafforzare gli assetti di governance. L'introduzione di consigli di amministrazione con competenze diversificate può migliorare significativamente le performance aziendali. L'Osservatorio AUB 2024 ha dimostrato che le imprese con livelli più elevati di diversity nella governance - presenza di giovani under 40, donne, membri non familiari - hanno performato meglio nel periodo 2012-2022. L'apertura a manager non familiari o l'allargamento del consiglio di amministrazione a professionisti esterni può portare know-how specialistici e ridurre il grado di emotività nelle decisioni, facilitando il processo quando nella famiglia non sono presenti eredi con competenze adeguate.
Il ricambio può essere anche l'opportunità per distinguere più chiaramente i diversi ruoli che i membri della famiglia possono assumere nell'impresa: proprietari, governatori, leader o dipendenti. Questa separazione riduce potenziali conflitti e consente a ciascuno di esprimere al meglio le proprie capacità. Quando i ruoli sono ben definiti e le aspettative chiare, la famiglia può concentrarsi sugli obiettivi strategici comuni senza che le dinamiche relazionali interferiscano con la gestione operativa.
Pianificare per tempo: gli strumenti della successione
La transizione tra generazioni è un processo pluriennale che richiede programmazione. Non è un evento istantaneo, ma un percorso che coinvolge la preparazione delle nuove generazioni, la definizione dei ruoli futuri e la graduale transizione delle responsabilità. Preparare i successori significa fornire loro esperienze formative sia all'interno dell'azienda - attraverso affiancamenti progressivi e assegnazione di responsabilità crescenti - sia all'esterno, con formazione accademica specifica ed esperienza in altre realtà aziendali.
Una transizione efficace richiede che i membri della nuova generazione siano preparati per i ruoli futuri. Questo processo di sviluppo dovrebbe iniziare precocemente e includere la trasmissione dei valori fondanti e della storia dell'azienda familiare, che crea un senso di appartenenza e responsabilità nelle nuove generazioni. L'ingresso graduale in azienda, con responsabilità limitate iniziali e crescenti nel tempo, permette ai giovani di acquisire competenze tecniche e capacità relazionali. L'affiancamento da parte di figure senior, sia familiari che professionisti esterni, facilita il trasferimento di conoscenze tacite e lo sviluppo di capacità decisionali.
La normativa italiana offre diverse soluzioni per facilitare la transizione: dalla holding di famiglia al patto di famiglia, dalle donazioni in vita agli strumenti di governance societaria. Il Decreto Legislativo 139/2024 ha introdotto un'esenzione fiscale totale dall'imposta di successione e donazione per il trasferimento d'impresa ai discendenti diretti, a condizione che l'attività venga mantenuta per almeno 5 anni. Queste agevolazioni fiscali riducono il rischio di frammentazione aziendale e garantiscono maggiore stabilità alle PMI familiari.
Una cultura di comunicazione aperta e trasparente è essenziale. Coinvolgere tutti i membri della famiglia nelle decisioni, ascoltare prospettive diverse e considerare ciò che è percepito come equo da tutti aiuta a prevenire conflitti e a costruire consenso intorno alle scelte strategiche. Le famiglie che investono tempo in conversazioni franche e regolari sui temi della successione sono quelle che affrontano la transizione con maggiore serenità e con risultati più positivi.
Il ruolo cruciale della generazione uscente
Il successo della transizione dipende anche dalla capacità della generazione uscente di prepararsi al cambiamento di ruolo. Il leader uscente dovrebbe ridurre progressivamente il proprio coinvolgimento operativo, passando da un ruolo di comando a uno di supervisione e consulenza. Questo significa trasferire responsabilità reali e non solo formali ai successori, accettando che possano gestire le situazioni in modo diverso rispetto al passato. Per molti imprenditori, l'azienda rappresenta una parte fondamentale della propria identità, e prepararsi emotivamente al distacco identificando nuovi ambiti di interesse è essenziale per un passaggio sereno.
La definizione di un piano di ritiro graduale aiuta sia l'imprenditore uscente che i successori a gestire questa fase delicata. Quando il passaggio avviene troppo rapidamente o in modo improvvisato, aumenta il rischio di conflitti e di decisioni non ponderate. Al contrario, quando la transizione è programmata nel tempo, consente alla nuova generazione di acquisire progressivamente fiducia e competenze, mentre la generazione uscente può verificare l'effettiva preparazione dei successori e intervenire ancora, se necessario, per supportarli. Questo processo richiede pazienza e la capacità di accettare che i risultati possano non essere immediati.
Proprietà e controllo: le scelte che definiscono il futuro
La transizione tra generazioni coinvolge non solo la gestione operativa dell'impresa, ma anche il trasferimento della proprietà. Le famiglie devono affrontare scelte complesse: è importante comprendere quali membri della nuova generazione sono interessati a mantenere la proprietà dell'azienda e quali preferiscono altre forme di investimento del patrimonio familiare. Le opzioni vanno dalla holding di famiglia alle strutture di closed joint stock, ciascuna con vantaggi specifici in termini di governance e flessibilità.
Il trasferimento durante la vita dell'imprenditore offre maggiore controllo sul processo rispetto al trasferimento post-mortem, permettendo anche di formare i nuovi proprietari sotto supervisione. Questa scelta consente di organizzare il passaggio in modo più strategico, definendo chi resta nell'impresa e chi viene compensato con altri asset patrimoniali. Quando invece la transizione avviene solo dopo la morte del fondatore, attraverso le regole successorie, possono emergere tensioni e conflitti che era possibile prevenire con una pianificazione anticipata.
La struttura della proprietà ha implicazioni dirette sulla capacità dell'azienda di prendere decisioni strategiche e di adattarsi ai cambiamenti del mercato. Una proprietà frammentata tra molti membri della famiglia, senza regole chiare di governance, può paralizzare l'impresa proprio quando avrebbe bisogno di maggiore agilità. Al contrario, una proprietà ben strutturata, con protocolli chiari e organi di governo efficaci, può trasformarsi in un vantaggio competitivo, garantendo stabilità e visione di lungo periodo.
Guardare al futuro con consapevolezza
La successione nelle aziende familiari italiane è una sfida che non può più essere rimandata o affrontata con improvvisazione. Le nuove generazioni rappresentano un'opportunità di rinnovamento che va colta attraverso una pianificazione attenta e strutturata. Le aziende familiari che sapranno gestire con successo questa transizione non solo garantiranno la propria continuità, ma contribuiranno alla competitività complessiva del sistema economico italiano.
In un contesto di mercati globali in rapida evoluzione, la capacità di combinare i valori e l'esperienza delle generazioni senior con l'innovazione e la visione delle nuove generazioni rappresenta un vantaggio competitivo distintivo. Questa transizione non è semplicemente una questione tecnica o giuridica: è un momento di trasformazione che coinvolge aspetti imprenditoriali, familiari ed emotivi. Affrontarlo con consapevolezza, professionalità e apertura al cambiamento può trasformare questa sfida in un'opportunità di crescita duratura per l'impresa e per la famiglia che la guida.
Il dato statistico che solo il 30% delle imprese sopravvive al primo cambio alla guida non deve essere letto come una condanna, ma come un richiamo all'azione. Le famiglie imprenditoriali che investono tempo, risorse e attenzione nella pianificazione della successione dimostrano di avere maggiori probabilità di successo. La differenza tra le imprese che prosperano oltre la prima generazione e quelle che si dissolvono sta spesso nella capacità di anticipare i problemi, di affrontare con onestà le dinamiche familiari e di costruire strutture solide che possano sostenere la crescita futura.