Intervistiamo Vincenzo Morra, Direttore Tecnico Mozzanica dal 2015
Buongiorno Ing. Morra, grazie per aver accettato questa intervista. Dalla sua pagina di Linkedin notiamo che lavora in Mozzanica da ben otto anni. In altre parole, è quasi dieci anni che ne gestisce il Service Department. Non vogliamo parlare dei numeri, ma piuttosto che evoluzione c’è stata nel rapporto con il Cliente? È maggiormente formato? Che richieste presenta?
Buongiorno e grazie a voi per questa nuova occasione di confronto. È vero, sono ormai quasi dieci anni che ho il privilegio di gestire la linea di Business Service Industriale in Mozzanica, e in questo tempo ho potuto osservare un’evoluzione significativa nel rapporto con i nostri Clienti.
I nostri Clienti appartengono da sempre a settori tipicamente a rischio di incidente rilevante, e quindi la sensibilità verso la sicurezza e la gestione del rischio è sempre stata alta. Tuttavia, negli ultimi anni ho notato un cambiamento importante: oltre all’attenzione alle tematiche di sicurezza, è cresciuta la competenza tecnica specifica, soprattutto in ambiti come la progettazione dei sistemi antincendio e la loro manutenzione. Certo, non posso dire che questo valga per tutti i Clienti indistintamente — molto dipende dal settore di appartenenza — ma nella maggior parte dei contesti in cui operiamo, questa evoluzione è evidente e lasciatemi dire che un po’ di questa consapevolezza mi piace pensare che sia anche merito nostro. Infatti, il nostro approccio è sempre stato quello di affiancare il Cliente, non solo come fornitori di servizi, ma come partner tecnici. Evidenziamo problematiche e criticità, ma lo facciamo in modo costruttivo, aiutando il Cliente a comprenderle e poi affrontarle insieme, definendo strategie risolutive condivise. Questo ha contribuito a creare un rapporto di fiducia e collaborazione che va oltre la semplice esecuzione di interventi.
In sintesi, i nostri Clienti oggi sono più consapevoli, più competenti e più coinvolti e noi siamo orgogliosi di poter dire che, in parte, questa crescita è anche frutto del lavoro che facciamo ogni giorno al loro fianco.
Che cosa ha dovuto fare per gestire al meglio le richieste?
Per gestire al meglio l’evoluzione delle richieste e delle competenze dei nostri Clienti, ho dovuto agire su diversi livelli.
Uno degli aspetti su cui ho lavorato con maggiore convinzione è stato costruire un sistema che facesse tesoro delle esperienze maturate nel tempo. Abbiamo capitalizzato le curve di esperienza, trasformando gli episodi critici, le buone pratiche e le soluzioni adottate in flussi di lavoro strutturati, che ci permettono oggi di affrontare situazioni complesse con maggiore rapidità, coerenza e affidabilità.
Questo approccio ha portato anche a una maggiore trasparenza interna: abbiamo sviluppato processi che rendono la nostra struttura aziendale — con i suoi diversi dipartimenti — trasparente agli occhi del Cliente, che ci percepisce come un corpo unico, coeso e orientato alla risoluzione dei problemi. Questo è fondamentale per costruire fiducia e per garantire continuità operativa, soprattutto in settori dove la sicurezza non ammette compromessi.
Parallelamente, ho investito nella formazione del team, nella digitalizzazione dei processi e nel rafforzamento del dialogo con il Cliente.
In altre parole, la gestione efficace è frutto di un lavoro sistemico: esperienza, metodo, trasparenza e collaborazione sono i pilastri su cui abbiamo costruito un Service Department capace di evolversi insieme ai Clienti e di affrontare con loro le sfide del presente e del futuro.
Di certo deve assolutamente necessitare di un buon supporto. Da quante persone è composto il suo reparto?
Sicuramente, per gestire un Service Department come il nostro, il supporto del team è fondamentale. Attualmente il reparto è composto da 42 persone, ma più che la quantità, per noi conta la qualità delle persone e la capacità di lavorare insieme verso un obiettivo comune.
In Mozzanica crediamo molto nel valore del gruppo: remiamo tutti nella stessa direzione, imparando a conoscerci, a valorizzare i punti di forza di ciascuno e a compensare, in modo naturale, dove qualcuno può essere meno forte. Questo ci permette di affrontare anche le situazioni più complesse con serenità e coesione, perché sappiamo di poter contare l’uno sull’altro.
Un altro aspetto fondamentale è la cultura dell’errore: da noi l’errore non è mai visto come una colpa, ma come una preziosa occasione di apprendimento. Analizziamo insieme cosa è successo, condividiamo le esperienze e ne facciamo tesoro per migliorare continuamente i nostri processi e le nostre competenze. Questo approccio ci ha permesso di crescere come squadra e di offrire ai nostri Clienti un servizio sempre più affidabile e di qualità.
La forza del nostro reparto sta nella qualità delle persone, nella collaborazione e nella capacità di trasformare ogni esperienza, anche negativa, in un’opportunità di crescita — sia per noi che per i nostri Clienti.
Immaginiamo però anche la difficoltà nel gestire le necessità, anche personali, del suo Team e le richieste del Cliente…
Essere responsabile di una linea di business e guidare un team significa non perdere mai di vista gli obiettivi aziendali, ma allo stesso tempo ricordarsi sempre che le persone sono, prima di tutto, persone. Credo fermamente che un manager debba essere al servizio del proprio team, non il contrario: il mio ruolo è facilitare, supportare, essere d’esempio e garantire un equilibrio tra vita privata e lavoro.
Non nascondo mai i miei limiti e non ho problemi a svolgere compiti operativi se necessario, sono il primo a mettersi in gioco. Credo che la credibilità si costruisca anche così lavorando alla pari con tutti, con rispetto reciproco.
Questo approccio, dal mio punto di vista, aiuta a creare un clima di fiducia e collaborazione, dove ognuno si sente valorizzato e parte di un progetto comune. Solo se le persone stanno bene e si sentono coinvolte possono dare il meglio di sé, sia verso il Cliente che all’interno dell’azienda.
Quale è una sfida difficile che ha dovuto superare e come ci è riuscito?
Una delle sfide più difficili che ho dovuto affrontare è stata la distanza, non solo fisica ma anche culturale e comunicativa, tra gli operativi di campo — i tecnici manutentori — e la struttura d’ufficio. All’inizio non mi era del tutto chiaro quanto un tecnico di campo, per quanto parte integrante dell’azienda, viva in realtà molto poco la quotidianità aziendale. Ciò che a me poteva sembrare scontato — il modo di lavorare, di percepire le problematiche, di interpretare le comunicazioni — per loro non lo era affatto.
Questa consapevolezza è arrivata col tempo, e mi ha portato a rivedere profondamente il modo in cui comunicavamo, collaboravamo e ci relazionavamo. Creare un unico team, coeso e allineato, ha richiesto, anche, azioni forti, dure, incisive, che mi hanno messo a dura prova sia dal punto di vista professionale che umano, ma erano azioni necessarie, non evitabili, se volevamo davvero costruire una squadra che si muovesse come un corpo unico.
Ho dovuto ascoltare molto, mettermi in discussione, scendere in campo — anche letteralmente — per capire davvero le dinamiche operative.
Oggi posso dire che quella distanza è stata in gran parte colmata, e che il team lavora con maggiore consapevolezza, coesione e senso di appartenenza. È stata una sfida dura, ma anche una delle più formative della mia carriera.
Ci elenchi tre caratteristiche che non devono mai mancare in un Manager per la buona gestione del suo Team.
Se dovessi indicare tre caratteristiche che non devono mai mancare in un Manager per la buona gestione del proprio Team, direi:
- Credibilità: Un manager deve essere credibile, coerente tra ciò che dice e ciò che fa. Solo così il team può fidarsi davvero e seguirlo anche nei momenti più difficili.
- Essere d’esempio e farsi carico: Non basta dare indicazioni, bisogna essere i primi a mettersi in gioco, assumersi le responsabilità, affrontare le difficoltà insieme al team. Serve passione e serve coraggio.
- Umanità: Un manager deve essere in grado di far capire al proprio team che anche lui è una persona, con i suoi limiti, le sue emozioni, le sue sfide. Questo non è un segno di debolezza, ma di autenticità. Solo così si crea un rapporto vero, basato sulla fiducia, sul rispetto e sulla collaborazione.
In conclusione, tenendo conto che abbiamo iniziato l’ultimo quadrimestre del 2025, quali sono gli obiettivi raggiunti ad ora e quali i prossimi?
Siamo arrivati all’ultimo quadrimestre del 2025 e posso dire che, ad oggi, gli indicatori finanziari sono in linea con gli obiettivi di budget, il che è sicuramente un segnale positivo.
Tuttavia, per me gli indicatori più significativi vanno oltre i numeri: notiamo che i clienti ci cercano quando hanno problemi da risolvere, ci coinvolgono come esperti e ci affidano incarichi sempre più complessi. I contratti si stanno evolvendo, spesso con l’integrazione di nuovi servizi, a conferma della fiducia che i clienti ripongono nelle nostre capacità e nella nostra affidabilità.
Questo riconoscimento da parte del mercato è forse il risultato più importante, perché significa che siamo percepiti come partner e non semplici fornitori.
Guardando ai prossimi mesi, l’obiettivo principale sarà sicuramente il rinnovo dei contratti di manutenzione, che rappresenta il vero esame finale per chi fa service: è lì che si misura la soddisfazione del cliente e la qualità del lavoro svolto nel tempo. Parallelamente, continueremo a lavorare sull’innovazione dei servizi, sulla formazione del team e sul rafforzamento della relazione con i clienti, per consolidare e accrescere la nostra posizione di riferimento nel settore